uniek aanbod: erkende opleidingsattesten & ISO conforme opleidingen
1) Als de toekomst volledig voorspelbaar en berekenbaar is en er belangrijke middelen beschikbaar zijn (middelen zijn: mensen, tijd en geld), dan ziet de opbouw van het klassieke business plan er zo uit:
idee > doel > middelen > plan > prototype > controle > aanpassing > productie
Het klassieke business plan vertrekt van een financieel doel (winst). Dit is het typische plan voor de manager: de 'Business Case'. Het plan zoals het verwacht wordt door de raden van bestuur of financiële instellingen. Mensen oordelen en beslissen vanachter een bureel.
Een eerste zwak punt is dat dit aanpakt niet meer lukt in onzekere tijden. Corona toont het aan. De zekerheden van gisteren gelden niet meer in onzekere tijden of in periodes met snelle veranderingen. Een tweede zwak punt is dat, als de kosten te hoog zijn, de doelstellingen dikwijls naar boven worden aangepast (wishful thinking) om het project er toch door te krijgen. Het bestuur weet dit niet en neemt dus beslissingen op basis van gemanipuleerde business cases.
2) Als de toekomst onzeker is, onvoorspelbaar en / of moeilijk te berekenen ziet de betere volgorde er helemaal anders uit:
idee > middelen > plan > prototype > markttest > aanpassing > prototype > markttest > doel
Dit 'ondernemersplan' is veel flexibeler, minder uitgewerkt en vertrekt van het idee (of kansen) en de beschikbare middelen. De doelstellingen worden maar bevroren als de haalbaarheid van het concept 'bewezen' is. Let op: het gaat niet om een theoretische haalbaarheidsstudie zoals voor het klassieke managementplan maar om haalbaarheid in de praktijk. Deze aanpak is heel herkenbaar voor mensen die met Agile of Scrum methodieken werken. Het is eigenlijk niet nieuw en mensen die meer weten over management kennen dit reeds sinds eind jaren 90. Opgelet Agile en Scrum zijn geschikt voor project management mbt software maar zijn hoegenaamd niet geschikt als management techniek om een bedrijf te leiden. De redenen waarom ontdekt je in onze opleidingen.
Deze tweede aanpak reduceert de risico's in vergelijking met het klassieke business plan. Het is ten stelligste aan te raden voor omgevingen met veel onzekerheid. Deze aanpak wordt soms ook toegepast door intrapreneurs, werknemers met ondernemerstalent. Zij worden door anderen, inclusief het management, vaak aanzien als brokkenpiloten. Ten onrechte, want in een omgeving met veel onzekerheid reduceren ze de risico's. Gezien onze wereld sneller en meer verandert (en dus ook onzekerder is) is deze ondernemersaanpak in veel gevallen de betere oplossing. Het nadeel is dat 97% van de Belgen niet in staat is deze redenering & werkwijze te volgen. Volgens Hofstede (2001) heeft 97% van de Belgen een hoge aversie tegen risico.
Er bestaan heel wat misverstanden over ondernemerschap en bedrijfsbeheer. Bedrijfsbeheer is geen ondernemerschap. Bedrijfsbeheer is een deel van het management, het beheren en controleren van een bedrijf. Ondernemerschap is een geestesgeteldheid en een aanpak. Ondernemerschap is enerzijds een persoonlijkheidskenmerk en anderzijds een methode.
Wat is ondernemerschap en wat is management?
Ondernemerschap heeft te maken met 'exploratie' en creatie van waarde. De manier waarop je naar de wereld kijkt en kansen aanpakt.
Management heeft te maken met 'exploitatie' van waarde. De wijze waarop je winst haalt door producten te vermenigvuldigen en te verkopen. Vandaar het begrip 'exploitatie'.
Een ondernemer schept waarde, de manager vermenigvuldigt ze. Een ondernemer ziet de kansen, een manager ziet de gevaren. Dit zijn essentiële verschillen. Beide vaardigheden zijn nodig om een bedrijf succesvol te maken. Spijtig genoeg zijn deze competenties sterk tegenstrijdig en dikwijls de bron van conflicten tussen de mensen die of het ene of het andere talent in zich hebben. Verzoenen is de boodschap. Tegenstrijdigheden verzoenen is nu eenmaal de taak van hoger management en bestuurders.
Als voorbeeld volgt de aanpak van een project.
Ondernemersaanpak:
De ondernemer kijkt naar de potentiële winst en gaat zeer snel tot actie over. Zonder tijd en geld te verliezen, wil hij weten hoe groot de potentiële baten zijn. Hij neemt de kortste weg naar de klant. Hij praat over concepten. Toont prototypes. Zoekt naar klanten die bereid zijn om in dit stadium, of van zodra zijn oplossing klaar is, geld te betalen. Pas daarna beslist hij of er meer middelen nodig zijn. Vervolgens bepaalt hij zijn doel. Naarmate hij vordert, past hij zijn doelstellingen aan. De kans is groot dat hij/zij tijdens zijn activiteiten een veel interessanter doel zal ontdekken (een zogenaamde 'Pivot'). Kernbegrippen zijn snelheid, flexibiliteit en beperkt risico. Een typische aanpak voor een nieuw product, een startup of een nieuwe markt.
Managersaanpak:
De manager kijkt analytisch naar de markt. Kiest het doel met het hoogste potentieel. Berekent de kost om dit potentieel te halen. Maakt een risico-analyse. Hij wilt géén toeval of risico's, hij gaat analytisch en procesmatig te werk:
de manager maakt de som van alle kosten
bouwt een business case
leidt daar de baten uit af
start alleen als de business case meer opbrengt dan andere cases
bepaalt het doel en de middelen
start een projectteam
volgt op
stuurt het project bij als het afwijkt van het doel
gaat door, zolang het mag, tot het doel is bereikt
Een typische aanpak voor:
gevestigde ondernemingen,
grotere markten met veel beschikbare informatie,
nieuwe producten voor bestaande markten of
nieuwe markten voor bestaande producten
Samengevat is dit de 'beste praktijk' als alle stappen voorspelbaar zijn. Stappen waarvan je alle parameters met grote zekerheid, dicht bij de 100%, kunt berekenen.
Toch wel een hele boterham en niet evident om de verschillen te onderscheiden. Diverse bronnen dragen een paar stukken van de puzzel aan. Het wordt pas interessant als je diverse inzichten samenbrengt met jouw ervaring als ondernemer. We raden je aan dit te doen en elke publicatie of cursus zeer kritisch te bekijken (ook deze tekst). Als starter of ondernemer gaat het immers om jouw toekomst. Vergeet het maar dat een attest bedrijfsbeheer, diploma of goedgekeurd businessplan een waarborg voor succes betekent.
Volgens een Europese studie uitgevoerd door professor Isabell Welpe, hoogleraar strategie en organisatie aan de TUM school of Management (München) is het volgen van een opleiding ondernemerschap en zakelijke vaardigheden de tweede belangrijkste succesfactor (33%) voor elke onderneming.
laat de klant beslissen
In elke organisatie zal je merken dat er veel vergaderd en gediscussieerd wordt over verkoop, 'de klant' en 'de markt'.
Merkwaardig genoeg vinden deze discussies plaats in vergaderzalen zonder dat de klant aanwezig is. De externe dienst verkoop, de vertegenwoordigers, worden verondersteld de stem van de klant te laten horen in de organisatie. Maar een vertegenwoordiger 'moet' op de baan zijn. De externe stem is dus zelden aanwezig als er over de klant beslist wordt.
Hoe groter de organisatie, hoe groter de afstand tussen de klant en zijn leverancier. Kleine ondernemingen, zelfstandigen of freelancers hebben hier een gigantisch voordeel. Direct contact met de klant, eenheid van beslissing en actie, is een strategisch voordeel. Maar dan moet je het vak wel door en door kennen.
Als je start of nog maar weinig ervaring met verkoop hebt, doe je eerst een aantal tests bij minder belangrijke prospecten. Leer wat ze belangrijk vinden en hoe je dat het best aanpakt. Ga pas daarna naar belangrijke klanten. Hou nota's bij van wat je zegt en doet. Zo kan je nagaan wat wel en wat geen resultaat geeft. In elke branche is geloofwaardigheid belangrijk. Geloofwaardigheid is zeggen wat je doet en doen wat je zegt.
Wat je kan doen en hoe is afhankelijk van jouw specifieke context en markt.